Les membres des entreprises familiales éprouvent des émotions ambivalentes qui découlent des tensions paradoxales inhérentes à l'entreprise familiale. Celles-ci découlent de l'imbrication des trois cercles : famille, entreprise et actionnariat. Quand la famille s'agrandit et les problèmes interpersonnels deviennent plus complexes, quelqu'un doit fournir un un soutien émotionnel.
Les membres des entreprises familiales éprouvent des émotions ambivalentes qui découlent des tensions paradoxales inhérentes à l'entreprise familiale. Celles-ci découlent de l'imbrication des trois cercles : famille, entreprise et actionnariat. La gestion réussie de ces contradictions influence la créativité individuelle, l'harmonie familiale et la longévité de l'entreprise. Au contraire, l'incapacité des entreprises à reconnaître les contradictions psychologiques des membres de la famille en termes de valeurs, d'objectifs et de motivations peut être l'une de leurs principales vulnérabilités.
La gouvernance
L'association Française du Family Office définit les missions d'un Family Office comme suit : « Le Family Office organise et produit dans la durée un ensemble de conseils et de services pour l'harmonie et l'intérêt économique des familles »
L'une des deux missions est chargée des affaires fiscales, civiles et historiques afin de sauvegarder et développer le patrimoine de ces familles. La seconde organise la famille, aborde les dynamiques familiales conscientes et inconscientes, et tente de répondre à la question « Pourquoi souhaitons nous poursuivre notre projet familial dans les vingt prochaines années ? ». Toutes les mesures pour préparer les transitions et les nouvelles générations à rejoindre le mouvement familial découlent de cette question. La redécouverte de l'histoire et du mythe familiaux, des idéaux et de la vision familiale et de la communication intrafamiliale en font partie. Les thèmes qui contribuent à la pierre angulaire de la famille sont si nombreux que la traditionnelle rédaction d'une charte familiale, si elle existe, devient un outil qui rassemble et professionnalise, plutôt qu'un papier qui prend la poussière sur une étagère.
Il n’est pas rare que les family offices "scindent" les deux compétences et forment des organisations dans lesquelles les services de "gouvernance familiale" sont soit externalisés auprès de professionnels, soit structurés en deux départements, voire deux sociétés différentes. Les raisons les plus fréquemment citées sont liées à deux enjeux bien réels : les conflits d'intérêts potentiels et des compétences très variées. Cependant, en divisant les deux sujets ou en mettant l'accent sur l'un par rapport à l'autre, on sous-entend, intentionnellement ou inconsciemment, que les émotions et la finance sont deux choses distinctes. Il est crucial de comprendre les sujets qui rassemblent la famille, en ce sens, avoir une thèse d’investissement à impact évite de s'étaler sur trop de sujets et peut donner des projets communs aux membres de la famille.
Cependant, avec les nouvelles générations, quelque chose est en train de changer. Les millennials, souvent connus sous le nom de "Next Generation", souhaitent que leurs investissements reflètent leurs convictions sociales, environnementales et politiques. Et, lorsqu'ils dirigeront le mouvement familial, il y a fort à parier que le fonctionnement et les missions de leur family office seront sévèrement remis en cause. En conséquence, il existe une opportunité importante pour les family offices d'élargir le concept de capital. En effet, les intérêts économiques de la famille se sont construits autour d'une stratégie patrimoniale fondée jusqu'à présent sur le duo financier historique et traditionnel du rendement et du risque. Pourtant, l'effet social et environnemental se développe comme un troisième pilier. Ce dernier est plus difficile à quantifier et proposer des fonds ou des actions ESG et ISR ne suffira pas à répondre aux objectifs de ces « next gen ».
Ainsi, un système de gouvernance efficace est celui qui permet le développement de processus et de structures capables d'aider régulièrement à comprendre les préoccupations et les besoins des différentes parties prenantes internes et externes et, en particulier, ceux de la famille propriétaire et de ses membres.
Le chief emotional officier
Lorsqu’on parle d’une entreprise familiale, on parle évidemment du PDG, du CFO, du COO, mais qui est le CEmO (Chief Emotional Officer) ?
Quel est son rôle? Le rôle de Chief Emotional Officer est un rôle très important mais peu reconnu. Au fur et à mesure que la famille s'agrandit et que les problèmes interpersonnels deviennent plus complexes, ils réalisent que quelqu'un devrait fournir un soutien émotionnel et veiller à ce que les traditions et la proximité familiales soient préservées.
Quelles sont ses caractéristiques ? Quelqu'un avec un degré élevé de maturité émotionnelle, un ego sain et une confiance en soi indéniable. Quelqu'un de confiance qui respecte les traditions et les valeurs familiales. Il est important que la personne en question comprenne la différence entre être au "milieu" des choses et être au "centre" des choses. Enfin, quelqu'un avec de solides capacités de communication et d'écoute. Souvent, ces Chief Emotional Officers sont des femmes faisant uniquement partie du cercle "famille" .
Comment Kimpa Family Office peut vous aider ?
À travers une unique combinaison de compétences, une compréhension des enjeux générationnels, orchestrée avec de la technologie adaptée aux enjeux, Kimpa cherche à engager les différentes générations à projeter le mouvement familial dans les 20 ans à venir et comprendre en quoi l’urgence environnementale peut affecter la dynamique émotionnelle au sein des familles. Pour cela, nous aidons nos clients à:
- Redécouvrir leur histoire et comprendre la dynamique émotionnelle qui régit les relations familiales,
- Développer l’orientation entrepreneuriale avec un impact social et environnemental, afin de construire un projet familial aligné et fédérateur.
- Comprendre la nouvelle génération et l’aider à réussir. La préparer à reprendre le flambeau ou à se développer en dehors de l’entreprise familiale.
- Mettre en place les organes de gouvernance adaptés à notre époque et appropriés pour les trois cercles qui composent l’entreprise familiale.
Pour conclure, le family office de demain doit être capable de comprendre comment les enjeux de la planète affectent la dynamique émotionnelle au sein des familles et comment investir est une opportunité de fédérer différentes générations autour d'un nouveau projet, démultiplié par l'impact social et environnemental.
